圆桌对话:“科技+零售”蓝图

2017-12-06 06:39
导读:由南方财经全媒体集团指导、21世纪经济报道主办的第十二届21世纪亚洲金融年会于2017年12月5-6日在北京JW万豪酒店举行,年会主题为“行稳致远:实业源动力”。以下是圆桌对话:“科技+零售”蓝图的对话实录。

  主持人:接下来是非常火的零售业务,请嘉宾上台,分别是:渤海银行金融科技事业部总经理--汪国强先生

   包商银行信用卡中心副总经理--徐成贵先生

   上海农商银行财富管理部总经理--吴海平先生

   首先非常感谢三位老总的到来,零售是今年银行业发展非常重要的关键词,大家都在谈零售,我们知道不可能所有的银行都能够真正成为以零售业务见长的银行,今天三位嘉宾来自银行大零售板块的,是具体不同的部门,所以首先我想邀请三位嘉宾先简单和大家介绍一下自己的部门,以及今年工作的重点。首先从汪总开始,汪总所在的部门也非常有意思,在中小银行里是很少见到的,金融科技事业部,而且重点是落在视野部上。

   

   汪国强:谢谢主持人,谢谢大家!渤海银行也是一家全国性的股份制商业银行,在整个发展路程上,应该说对于大多数银行来说还是比较新的,在银行界也算比较新的,是在2006年才开业成立,到现在也就是11年多一点。但是由于它的成立的晚,相对来说在各方面面临的市场和竞争环境确是比较新的,所以在有些方面应该说,现在也是比较冲动的。我们是在今年把原来叫网络银行部,更名为金融科技事业部,这里发生了两个比较大的变化,一个是科技,一个是事业。原来这个网络银行部前身就叫电子银行部,大家都是非常熟悉的。网络银行部,或者说网络金融部也是很熟悉的,但是一直走到现在,其实我们现在所有的内容是在不断的叠加在里面,渠道也在里面。做网络金融的部分,直销等等也都在里面。到了金融科技事业部以后,我们强调了科技和事业这两个词。

   这里因为我是做科技的,我银行从业将近30年,一直做科技的。对科技不陌生,也不害怕。但是我对这个事业却非常感觉非常新奇,因为从来没有直接拿技术去创造利润。所以这次的变化给了我一个压力,也是一个冲动。其实将科技拉到一线,把链条拉直以后产生的结果就是要去创新,创新就是要去碰撞,所以这个就是我们现在金融科技事业部成立以后面临的一个局面。

   另外我们既然要做这个事业,我们就需要有方向,方向的话我们在研究来研究去,觉得其实网络金融最主要的就是要做长尾,要做普惠金融。我们确定了三个大的方向,一个就是平台银行,一个叫流程银行,一个叫交易银行。这三个银行的建立。

   同时,在尝试进行直营模式,什么叫直营模式,自己要建立队伍,要出去做业务。因为大家都知道,原来总行的概念实际上是业务管理部门进行条线管理,而去研发产品,制定管理制度和确定流程,各分行去完成业绩,我们自己现在也要去完成业绩,所以这个压力跟冲动就更大了,对于我们来说。在整个确立了目标以后,我们去做什么样的事情呢?就开始在平台方面首先是要进行产品的不断优化和丰富,我们在资产存管产品,在B2B,B2C这三个方面做了一套完整的产品体系,之后以依托二类帐户为基础,对于平台,资金存管,平台帐户托管,以及投融资平台合作等方面进行帐户和支付的输出,同时在加强支付建设的时候,我们又在支付领域不断的开拓出新的产品,包括跨行支付,现在渤海银行跨行支付在整个股份制银行的支付领域里还是相对做的比较领先的。由于有了这样的能力以后,其实对我们业务的进一步拓展提供了很好的便利。因为支付本身和帐户服务本身是银行的基础,是每一家企业与银行合作过程里不可或缺的这部分资源,或者是服务。这为整个业务拓展打了很好的基础。

   在这下面我们继续开展丰富我们的直销银行产品,直销的专属理财、保险、基金还有养老类的等等这方面的产品代销,以及组合,我们做了大量这方面的产品储备,其次渠道层我们突出是在O2O的建设方面,利用智能化的技术,结合场景,结合上面我们提到的各类产品,进行智能化的处理,把线上线下打通。所以通过这样今年的安排跟布局,应该说为未来的金融科技发展打下了比较好的基础,我们也觉得只要是坚持持续走下去,我相信这条路应该是越走越宽阔的。谢谢!

   

   杨晓宴:非常感谢汪总非常全面的介绍。接下来有请徐总。

   

   徐成贵:谢谢主持人,谢谢汪总。现在已经很晚了,感谢大家到现在还能坚持听我们唠叨。我是包商银行的徐成贵,很高兴今天有机会在这跟大家一起分享。今天来之前刚好看到一个报道,上面说我们招商银行的马行长在很多年前,好几年前当时就说过,他说银行业今天不做对公今天没饭吃,今天不做零售明天没饭吃,随着这几年整个经济形势的发展,包括银行业的变革,这句话的正确性已经得到充分的认知,而且我认为现在基本上已经发展到了今天不做零售,可能连今天都没饭吃的阶段。现在随着消费升级,零售本身的盈利能力也是在持续提升的。所以我说我是很感谢主办方搞这个论坛,让大家就零售和科技进行一些交流。

   下面就包商信用卡这些年的工作大致做一个汇报,我从事信用卡的时间相对比较长。信用卡业务和其他业务相比是面对每一个个体的终端客户,所有的客户在境内外的持卡消费、微信支付、支付宝支付,做分期,打电话到客服,实际上背后都是和银行的连接。我们认为这信用卡和客户之间的连接特点跟其他产品相比,我们认为一个是高频,频率非常高。比如说是储蓄也好、理财也好,一个月看一次帐户,一周一次帐户是很高的,现在大家日常生活中天天刷卡,天天消费。另外是多层次,多元化,什么叫多层次呢?有可能刷卡消费的时候用,兑换礼品的时候用,有可能搞活动的时候用,所以我们交互的层次会非常多。第三持续时间比较长,一个信用卡基本五年的有效期,到期续卡,一个客户来了以后不出大的变化是会持续维护下去,这是信用卡的特点。

   我们包商银行作为小的城商行我们资源有,品牌影响力逐步提升中,我们做信用卡强调的是,刚才说实际信用卡做的是针对个人客户,做信用卡业务找到个人客户真正的痛点和需求。我们信用卡跟互联网的业务相关性很大的,我们针对这个东西一直在研究,我们现在基本的定位是以我们有限资源集中起来做垂直类,做垂直类的产品体系,做大众化的产品推广。举个例子,比如说最近在推我们的滑雪卡,跟北京滑雪协会推出全国第一张滑雪卡,这个月还会推冰球卡,为什么做?下个月1月份冬奥会开幕,2022年北京冬奥会也会开幕,3亿人上冰雪,未来零售客户上冰雪是大趋势,但是冬奥会概念很大,第一我们吃不下来,第二因为概念太大没办法聚焦,不知道怎么经营这部分客户,所以我们现在研究的方式就是我们在某一个领域找到垂直领域,尽量做深。第二是我们不做竞技和直营,这个费用太高,我们和协会做大众推广,让普通的客户能够真正用。所以说以这个为切入点,现在是建立我们整个白金卡的产品体系。信用卡天生跟互联网,跟科技相关性很大的。我加入一年多的时间,我们在信用卡内部又设立了一个类似于准内部的事业部,互联网的事业部。这个内部部门自己决定自己的产品,自己决定市场的投放,包括自己跟客户谈需求怎么实现高效迭代。同时借助我们的人脸识别、屏风卡、大数据风控,让我们的信用卡产品开始出网,开始通过互联网端获客,强化我们的风控。一年下来取得一些成绩,刚开始,未来挑战很多。不管卡规模还是收入都在60%以上,这个也是大势。不光我们做的好,因为整个零售在发展,这个也是再次感谢主办方给我们这个机会。谢谢大家!

   

   杨晓宴:刚才徐总讲场景选择上确实非常有特色,之前我也跟他交流过,五大行都牵手互联网巨头,对于中小银行来讲怎么样拓展外部的场景,徐总刚才讲到高端的运动其实是非常好的切入点,接下来请吴总介绍部门,不知道我理解的准确不准确,是私人银行的管理部吗?

   

   吴海平:私人银行针对千万级以上的客户,我们的管理部针对普通客户财富管理的需求,跟前面汪总、徐总对各自的业务信心满满不同,我们财富管理业务,不知道在座有没有银行做财富管理的,财富管理今年遇到比较大的困难,应该是调整的年度,从下半年开始也在做这方面的转型,更多是打基础,将未来的财富管理的发展打好更扎实的基础。

   为什么这么说呢?整个财富管理业务对零售银行来讲,主要是贡献两个,第一个是稳定的存款来源,第二个是主要的中间业务收入来源。恰恰是这两块今年都面临很大的压力。从存款来说,虽然我们上海农商银行今年的存款增量还是不错的,区域内我们还是排第一。我看了一下其他四大行,包括股份制银行都是零增长,但是我们还是取得了相对来说将近10%的增长,增速还可以。但是如果看结构的话就会发现,增长的绝大部分都是三年及三年以上的一些储蓄存款,我们的活期储蓄存款到现在基本还是零增长。到八九月份的时候还在水面之下的样子。这在历史上是从来没有过的。我们也专门分析了一下,是什么原因导致说我们的储蓄存款,尤其是活期储蓄存款到现在还是零增长的态势,不光是我们一家行,我看上海地区整个同业的情况,基本上跟我们的情况都差不多。做了一下专门的数据统计分析就发现,有两个因素。第一就是整个的存款理财化的趋势不可逆转。会发现大量的存款往理财、基金、保险这方面去走。这个可能相对来说更体现的是长期的趋势。

   另外一个是我们的房产交易量的萎缩,导致银行按揭贷款的下降,由于贷款减少导致我们的储蓄存款的下降。这块是一个短期的冲击,我们也专门测算了一下,可能活期储蓄存款到现在还是零增长,70%以上的冲击就是来自于这块。这是我们等于说存款面临的一个问题,虽然总量还是有增长,但是结构上存在问题,我们成本的压力非常大。

   第二,中间业务收入,财富中间业务收入保险占大头,但恰恰昨天有很多保险的论坛,我看了一下标题都在讲保险要姓“保”,要回归保障。监管的政策肯定是正确的,但是导致的结果是这几年来说,对银行就会丢掉一块稳定增长的中间业务收入来源。所以今年来说我们整个财富管理业务主要两块业务都面临着比较大的压力,存款是我们成本的压力,收入面临着要寻找新的增长点的压力。从下半年开始,我们就在考虑怎么样去做转型,包括我们怎么样在完善体制和机制,包括怎么样搭建一个更好的零售业务的平台,也包括怎么样拥抱金融科技。这些等于说其实也是在逐步的推进过程当中,也没有产生立竿见影的效果。这个我们也不是很着急,虽然我们很有紧迫感,但也不是很着急。零售业务的特点就是靠积累,靠沉淀。但是我也相信,如果我们朝着正确的方向去努力,最终我们肯定会能取得好的效果。谢谢大家!

   

   杨晓宴:想接下来问一下吴总,您刚才已经提到对于转型要拥抱金融科技,目前技术在相关领域,理财领域的应用是什么样的情况?您觉得未来还有哪些结合点可以探索的?

   

   吴海平:说到金融科技和业务的结合,我先谈两个观点,第一,科技跟业务的结合一定是能力圈范围之内的结合,而不是我们能力圈范围之外的结合,这个非常关键。并不是说招商银行推了一个摩羯智投我们搞智能投顾,不是工商银行搞工银小白,我们城商行搞城商小白,或者农商小白,这可能超出我们的能力圈。作为我们地方性的银行,我们要盘点一下我们的能力圈范围里到底有什么,作为一家本地的银行,最大的优势跟本地的银行、本地的企业、本地的人能够结合,我们考虑怎么跟金融科技结合起来。怎么样运用科技进行场景化的批量获客,通常的做法就是零售的业务要跟我们的生产场景,消费的场景结合。零售搭建平台跟第三方平台,跟社会其他平台怎么样做对接。但是如果是让我们的中小银行跟工行PK的话,同样找京东合作是PK不过工商银行的。同样沿着这个思路我们也搞场景化的批量获客,我们怎么做?我们完全可以跟政府的服务平台去做对接。现在政府,大家可以关注一下,现在政府是千方百计的想为老百姓服务,现在十九大也提出来了,要满足人民美好生活的一个需要。有很多的一些实质项目。我们就在想我们的平台,我们的金融服务能跟政府的实质项目对接,能够把金融服务嵌入到政府的服务项目当中去,我们同样能够达到场景化、批量获客的目的。

   这里也简单介绍一下,上海农商银行在这方面的尝试。我们有工会卡的服务平台,协助总工会搭建工行卡服务平台以后,可以帮助总工会对工会会员进行管理以及配套服务,通过平台,工会有很多场馆资源,一些工人文化宫、体育场等等公益的设施,可以发布到这个平台上供我们的会员来无偿的使用。我们银行的话有很多商户资源,尤其是本地的一些特色商户资源,可以把这些商户资源提供到整个平台上去,作为我们工会卡会员的特约商户,作为像会员福利一样的,让我们的会员在上面可以以更优惠的价格购买相关的产品和服务。

   通过打造这么一个开放、共享的生态圈平台以后,等于说我们既帮助工会解决了管理工会会员,为工会会员提供增值服务的目的,对我们银行来说,其实也导入了一大批优质的客户。所有的优质客户群体基本上,如果是作为工会会员的话,基本上是最主要的一些优质客户群体。这是关于金融科技讲的第一点。

   第二点,还是要不断的去学习,包括今天前面听了京东金融,包括其他互联网企业他们讲的给我们启发还是非常大的。等于说一定要不断学习,提高自己的一个认知,不断拓展你的能力圈。想强调能力圈并不是固守自封,不再去进步了,还是说不断学习,因为整个金融科技对零售业务再造的力度是非常大的,基本上整个零售业务从整个流程来说,每个环节都可以用金融科技来进行再造。

   对我们中小银行来讲,我个人感觉,有两个能力上的短板需要我们尽快去弥补的。第一是基于大数据的精准营销能力,以及风险控制能力。第二是基于线上线下融合的这么一个全渠道的服务能力。时间关系不展开了,这是我个人的体会。谢谢大家!

   

   杨晓宴:刚才讲能力范围内做技术结合这个观点很有启发,还举政府平台的例子。接下来请问徐总,您怎么看技术跟银行零售业务的结合,因为之前我们也提到很多比如说像大数据、云计算、区块链这些在营销,包括风控上面的结合,从您目前的实践来看,您觉得哪些实践是有效的,哪些实践可能还有一些障碍或者需要解决的地方?

   

   徐成贵:我还是很认同刚才吴总的观点,尤其是中小银行,要认识到人力资源,包括能够跟平台对接的议价能力,包括金融科技是一样的。最开始在工行,后来到股份制银行,再到城商行,银行金融科技化银行不叫科技驱动,是科技基础型的行业。但是银行的科技更多是做什么?强调的是安全,强调的是合规,强调的是稳定,强调的是风险控制,这是之前我们银行整个在科技上,包括我们跟科技沟通的感受。

   零售业随着金融科技也好,之前叫互联网金融,现在叫金融科技,随着互联网公司日渐的兴起,你会发现传统银行科技的运维能力,或者应变能力跟这些金融机构确实是没办法PK的,真的没有办法PK的,我们渤海银行是做了很好的尝试,这是我第一次听到有一个科技事业部,这个也是希望能够帮银行业淌出一条路出来,但是也不是什么都不能做。尤其是在零售业务板块,我认为我们现在两部分,第一是我们做金融科技不是某一个部门的科技,因为科技的投入是海量金融,海量资源的,如果任何部门,信用卡也好他来做支撑中小银行压力非常大,科技是全行的科技,这个东西一定是全行战略性投入的,很多东西今天投入下去今天不一定看得到。

   第二科技不要求自己干,还是要借外力,要找到合适的平台,比如说我们现在用信用卡时间比较多,我们获客也好,通过互联网获客,很多客户连人行资料都查不到,怎么识别客户是他自己,你会发现有很多比较成熟的公司,帮你做黑名单筛查,帮你做身份的交叉验证,帮你做反欺诈申请的排查,同时你会发现很多公司提供人脸识别、生物识别,这个东西只要和银行系统接口能够快速迭代衔接,在很大程度上是能够支撑银行科技发展,支撑业务的发展。银行科技也不能走的太往前,不能说别人上云,我们就上云,别人要迅速迭代,我们就迅速迭代,这个东西还是要看准,因为科技这个东西一旦动了对整个业务的影响还是会比较大的。可以在具体的业务领域里去尝试做内外的合作,同时可以全行之内推动整个科技的发展。这应该是未来的趋势。

   

   杨晓宴:刚才徐总也提出很多人会有的一个判断,或者说疑惑,科技在银行的架构里究竟是什么样的角色?是不是主要提到的合规、风控、安全性上的定位,这个问题正好特别能够让汪总来回答一下,目前在贵行的探索当中,科技在哪种程度上影响了我们银行的思维?

   

   汪国强:谢谢!徐总提的这个问题很有意思,因为我在渤海还兼着信息科技部总经理,我是两个角色,一边支持全行的信息科技建设和服务,另一方面我要去在业务方面拓展。从我做科技角度上来看,我觉得科技不仅仅是一个合规问题。因为大部分银行的科技应该是这样一个角色,一个是承担信息科技治理的管理,日常的管理和日常运行工作,这里还有包括信息安全问题,这是一部分,跟合规相关的东西多一些,但是属于信息科技风险合规问题。

   第二个是基础的支持运行,指的是一般的像数据中心、通讯线路,包括软件里操作系统、数据库、中间件等等这方面的运行保障,要保证24小时不间断,能够提供服务,为客户提供更好的客户体验,这方面的职责。

   另一部分就是关于开发,这里跟业务部门接触面最宽的就是开发部分。它有点像别人提交一个要求,或者说委托开发的一个需求,这边根据需求进行开发,由委托人方来去验证开发结果是不是符合要求。这部分业务完全可以外包,其实小银行会出现外包,自己开发和外包。从监管角度上来看,他认为外包的时候要去衡量风险,很多银行把制约自己发展的,维持自己生命的这部分系统不外包,剩下的外包。这是整个科技体系管理方面的内容。

   如果说到科技跟金融结合以后,也就是说我们现在的金融科技事业部,我觉得作用意义,首先第一金融科技事业部的组成里面有一批人员,是从科技部直接过来的技术人员,这部分人员是长期服务于电子渠道,以及直销业务等等这方面的人才。他们过来以后,其实给我一个感觉,我原来也在科技,跟大家一起平常会经常研究怎么推动线上业务的开展。科技人员有时候也会想当然的有一些发散性思维,觉得他们怎么这方面不去想,那方面不去干,觉得我们要去干肯定能把它干好。结果去了以后就发现,你必须回到现实里,其实并不是像科技想象的那样,是一个自己封闭的空间里,能够自己控制跟掌握的,周边对市场的熟悉、客户的了解以及等等业务上很多制度、要求还是对科技人员有很大挑战的。这个磨合过程应该还是比较长的,因为我从科技部那边调过来有几十号人,这些人前前后后经过很长时间的历练,到现在当然说能够做一些产品,但是他们做的产品说句老实话,也有一个缺陷,就是口碑很好,但是效益不足。效率确实提高了很多,毕竟拉直了,自己直接面对客户了,在客户那想回去怎么实现,怎么做,而且还给客户提建议,你这样做是不是更好,那样做是不是更好,说的客户也是心花怒放的。回来以后实践起来也相对算容易的。

   第二个问题,其实对银行带来的意义来说,我觉得还是蛮大的。但是刚刚开始,为什么呢?其实是对整个体制流程的一种冲击,因为你想拉直了以后,必然会想到很多更简便,更有效的方法,而这些东西是在原来的传统银行里,跟传统银行的业务上管理是格格不入的,冲突还是蛮大的。

   我觉得金融科技结合以后,是对未来银行的启动,是对传统银行的一个挑战。这个真的是有点像洗心革面的概念。如果说在这方面不去突破的话,我觉得银行也没有未来了。我们现在都知道,马云也提了,未来已来,其实真的是已经来了,我们现在看到大银行都动起来了,像我们中小银行如果不动的话,应该说没有生存空间。这个启动的按纽从哪开始,我觉得金融科技有不可推托的责任做这个事。所以科技跟金融结合以后,最大的贡献在哪?就是通过了银行整个转型发展的开始,如果不走这一步我们将真正成为落后者。

   

   杨晓宴:接下来的问题要回归到零售业务的本源,其实也是零售业务的本源,存、贷、汇的业务,讲的非常火消费金融也属于一种贷款,支付是存、贷、汇的汇。中小银行来讲业务抓手在哪?你们觉得未来银行零售的最大竞争力会体现在哪里?

   

   吴海平:不光是零售业务,整个银行业务从传统来讲,就是存、贷、汇三块,现在基本上也是这三块,无非是实现的方式不一样。包括贷款这一块,可能会用更加先进的手段去实现,前面有嘉宾讲到相对比较高客户群体可以用信用卡覆盖了,但是次一级客户群体,一定要借助一些先进的技术手段才能覆盖到这种客户人群,给他们提供贷款。本质上零售业务的存款、贷款,包括支付三块的本质是没有发生什么变化的。存款从广义的角度理解,不光是存款,给财富管理的方案,客户的钱放在银行不光做存款,而是做投资、理财,我们讲管理客户的金融资产。但是这三块内容到底是作为一家零售银行,重点是看重哪一块,靠什么驱动,每家银行策略不一样的。微众银行就是靠消费信贷驱动,可能都放弃了一些存款或者说管理客户金融资产、AOM,消费信贷直接都是挂接银行卡,直接放款到其他银行卡,扣款从其他银行卡扣的,可能是直接做消费信贷。另外一个银行把消费信贷作为带动金融资产,带动支付的一个手段。之前去平安银行调研的时候,他们提出来新的概念,叫LUM。以前是AUM,管理客户金融资产,后来新的概念LUM,带动AUM的增长,LUM是什么呢?管理客户的贷款,通过贷款带动客户AUM的增长,这里每家银行的策略都是不一样的。要关注的一点最终找准银行的定位,最终是要做什么,最终是通过什么来实现你的收益,银行作为一家盈利机构最终还是要赚钱的。前几年推直销银行的时候很明显的有这么一个市场上,包括不光是直销银行了,网上理财比较火的时候,各大平台都在推理财的时候,都采用了一个手段,就是通过高收益的理财产品来获客。通过高收益的理财产品把客户吸引到直销银行平台上来,我们银行也尝试过。

   这里就有一个问题,银行是损失了理财的收益的,获取直销银行的客户,但这里有一个前提一定要把握好,产生收益,直销银行产生收益,要么你直销银行能够成为客户的主交易银行,要么直销银行通过产品的丰富,能够把它打造成客户的主要投资管理的银行。否则的话,客户一旦留不住,过来就是因为高收益理财产品过来的,一旦不能持续给他提供高收益理财产品,随时会走开,我们之前也做过这方面的尝试,发现一旦有高收益理财产品给客户的时候,客户是进来很多,但是不可能无限制提供高收益理财产品,客户马上走掉了。这一点等于说是我们每家中小银行都要想清楚的,每个业务条线发展各有侧重,哪些业务是我为银行提供收入的。哪些业务可以暂时放弃,牺牲目前的收入,要做客户引流的。这块是我们在发展的时候是先要规划好。

   

   徐成贵:首先是我对零售业务本身还是很有信心的,但零售业务不代表是银行的零售业务,因为整个中国经济的发展大家都知道,对公都在压杠杆,有保有压,有压有降,压杠杆只能加个人零售业务上。未来零售业务挑战会非常大,但是机会也很大。

   第二,每个行的侧重点不一样,信用卡,去年在用信用卡是4.6亿张,今年截止三季度,信用卡的在用数据5.5亿张,增长8700万张,这个刨掉已消卡的,私下了解的数据年底有8家左右的银行,当年新发卡应该超过千万,行业整体数据,信用卡应收增速超过30%左右,浦发银行8月份自己宣布信用卡收入是200个亿,如果8月份200亿,到年底接近400亿的收入规模,这个已经比很多城商行,小行的收入还要高了,每个行都有侧重点,但是信用卡我认为是很多行用来获客,用来提升盈利能力和提升品牌重要的抓手。因为一共5.5亿张,我认为这个产业实事求是也是人口红利产业,北上广深人均持卡2-3张左右,广大的三四线城市不够,这个还有很多空间。信用卡应该在8-9亿左右饱和掉,剩下没有空间。包括明年各行对于信用卡,不管城商行和大行一定充分抢客户,零售业务一定是要靠客户为主的。比如100多万客户,200、300万客户,零售真的很辛苦。没什么东西可以做的。

   第三,零售业务,尤其对中小银行来说一定是全行一盘棋,整个银行零售板块联动,我们信用卡客户自然变成其他客户,底层数据打通,大家做筛选。如果零售业务像原来的银行一样,原来信用卡做信用卡的,个金做个金的,理财做理财的,未来中小银行发展的机会也会比较小。

   

   汪国强:零售本身对于一家银行来说是非常重要的,因为大家可以看银行的上市估值里看,零售部分如果说做的好的话估值一般会高,这个是对价值的认可。原因是因为零售业务形成规模以后,可以带来长期的稳定规模效益,这个不像其他业务那样,可能会随着整个经济形势,或者说一些政策出现大起大落的变化,零售业务相对来说是保持一个比较平稳的。但是对于未来来说,零售业务将会发生一些转变。原来说的存贷汇基础性业务,其实还存在,但是会被包装,会融入到场景里面去。

   这个事说起来2004年的时候在某家比较大的银行里,应该是四大国有商业银行里,我们在研究说未来下一代新系统如何建设问题,当时我曾经提过一句话,随着网络化的技术成熟,其实银行应该走出自己的建筑和堡垒,走向经济活动活跃的地方,我提了这个观点,那个时候大部分人都认为提的太超前了,说可能现在当前要解决是自己内部管理问题,其实现在零售面临的情况是一样的。银行里依据自己的建筑格局制定的管理制度、流程将不适应未来整个社会经济活动发展的需要。不适应大众百姓的需要,所以一定要走出去。要面向市场,面向客户的经济环境,去创造和改进优化金融服务和产品。

   同时技术手段方面也要有所创新,现在很多新的技术出来,刚才我很同意,像吴总、徐总提到不要盲目使用技术,要根据自己的实际需要和能力来使用技术,现在所说的大数据、人工智能,这两项是大部分银行将会使用的,将会在不同的领域使用,使用的程度可能是有深有浅。同时,云、区块链这样的一些技术,将会根据自己的需要进行使用。因为我做科技,大概知道银行整个的系统建设过程是依据怎样的标准来进行建设的,过去的银行基本上是依据规模来进行系统搭建,也就是说你有多少客户,有多少资产,有多少网点,每天有多少交易量,然后来决定你的存储容量有多大,处理能力多高,然后决定了机房、供电、网络等等这一切是这么来的。

   现在互联网化以后,其实这个被打破掉了,大家谁能够预测一分钟以后,某一个事件是怎么样,现在大概这种事件已经发生的很多了,谁都没有发现说昨天谁都不经意的事情,今天突然一夜之间变成一个网红了,变成所有的事情家喻户晓了,人人都去参与了。所以这种事情在互联网时代的变化,导致科技整个结构发生很大变化,技术的应用一定要根据实际的生产需要来进行。

   同时不仅仅是技术使用问题,技术使用问题可以拿钱买,但是整个配套的流程、技术、方法等等都要进行改变。

   举一个简单的例子,我们现在哪一家银行能够支持快速的迭代开发,能够与阿里、京东这样媲美,我觉得很难。这个说明另外一个问题,我们整个体制方面的发展是落后的。技术发展很快,可以用钱买,所以整个的发展来说,我觉得像零售,第一我认为走向未来一定要变,要走向市场,要迈出自己的建筑。第二基础部分需要夯实,没有基础心有余而力不足,根本做不成。第三不要盲目使用你的技术,你的技术一定跟你的定位去结合。

   

   杨晓宴:非常感谢三位老总今天非常坦诚和全面精彩的分享,我今天最大的启发中小银行特别要结合自己的实际来不断的学习新的一些技术,来做一个融合,我也非常期待明年这个时候看能不能和各位再做交流,看有没有一些新的探索能够成功和落地的。非常感谢三位。让我们再次以热烈的掌声献给三位,也献给在座的各位,非常感谢大家的支持。

   

   主持人:谢谢,谢谢台上三位嘉宾为我们带来精彩的圆桌对话。在目前的经济及金融背景下,我想其实中小银行恐怕更加有机会,有能力,也有条件去发挥自己的特色,栈房出与众不同的光华。


   再一次感谢在场所有朋友们,今天21世纪亚洲金融年会中小银行论坛到这里全部结束,非常感谢在座的所有朋友们的聆听和陪伴。谢谢大家,我们期待下一次活动和



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